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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une évolution de la fonction « ressources humaine ». Elle s’est progressivement substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable.

Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ».

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Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle évolution. Le récent décret concernant l’aide accordée par l’Etat aux entreprises qui s’engagent dans l’élaboration d’un plan de GPEC confirme l’importance de cette nouvelle fonction*.

Principe général de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences


La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc.
La GPEC doit donc s’articuler à un projet d’entreprise. Une politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de l’environnement. (schéma ci-après).

La problématique « ressources humaines » doit être précisément définie au démarrage de la démarche ; par exemple :

  • Accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de travail
  • Améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de gestion des ressources humaines
  • Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des passerelles ente les postes
  • Ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les salariés, développer la formation
  • Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, pyramide des ages)

Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions ciblées, limitées, ayant une forte signification pour le personnel de l’entreprise. La démarche de GPEC suppose en effet un processus participatif.


Inscrite dans une vision prospective des emplois et des compétences, l’analyse doit être conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes constituent le principal enjeu.


* Voir à ce sujet dans notre rubrique « Actualités » de septembre 2004 le résumé de la circulaire DGEFP n°2004-010 du 29 mars 2004 relative au dispositif d’aide au conseil aux entreprises pour l’élaboration de plans de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ce dispositif devrait intéresser notamment les établissements privés du secteur sanitaire et social.

les étapes de la démarche

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche normative. Elle se décline en trois étapes principales :

les principaux outils de la gpec

La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre, traduit bien la nécessité
d’adapter approche et instruments au contexte de chaque établissement et à la
problématique identifiée. Sans viser à l’exhaustivité, le tableau suivant présente les
principaux outils RH
utilisés à chacune des trois phases de la démarche :

PREMIÈRE ÉTAPE
Identification de la problématique et analyse de la situation

  • Le référentiel de compétences
  • La pyramide des âges
  • Le tableau des flux de personnels
  • Les études de poste
  • Le bilan social
  • Les outils d’analyse organisationnelle


DEUXIÈME ÉTAPE
Définition d’un plan d’action

  • Les outils de planification


TROISIÈME ÉTAPE
Mise en oeuvre et évaluation du plan d’action

  • Les indicateurs sociaux
  • L’entretien annuel d’appréciation
  • Le plan de formation
  • Le plan de recrutement
  • Le plan de communication

Le succès d’une GPEC se mesure aux bénéfices que l’établissement et ses salariés en tireront à moyen et long terme. La réussite n’est pas donc rapidement perceptible.


En revanche les échecs sont souvent immédiats. Dans ce dernier cas, les principales causes évoquées sont toujours les mêmes :

  • Une démarche aux finalités ambiguës,
  • Une priorité accordée au quantitatif sur le qualitatif (les prévisions quantitatives
  • sont rarement fiables),
  • Une dérive instrumentale (les moyens mis en oeuvre priment sur les finalités),
  • Une approche directive et technocratique (les salariés sont insuffisamment associés à la démarche).

Toutes ces causes, et d’autres sans doute, constituent évidemment autant de pièges
à éviter.

Auteur de l'article

Astrid BARATE

Astrid BARATE

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